Ein Kritikgespräch sollte man nicht zwischen Tür und Angel führen. Es sollte gut vorbereitet werden. Dazu gehören die richtigen Rahmenbedingungen wie Ort und Zeitpunkt.

Ein Mitarbeiter*innengespräch sollte verabredet sein, unter vier Augen stattfinden, es sollte keine Störungen und Unterbrechungen geben, also nicht ans Telefon gehen, keine Störungen durch andere Mitarbeitende. Eine Sitzordnung, die ein Über- und Unterordnungsverhältnis signalisiert, sollte vermieden werden. Also nicht so, dass der*die "Chef*in" hinter dem Schreibtisch sitzt und der*die Mitarbeiter*in davor. Geeignet ist z.B. ein Besprechungstisch, an dem man über Eck sitzt.

Vorbereitung

Zur Vorbereitung gehört auch die Reflexion der eigenen Rolle, des richtigen Zeitpunkts und der eigenen Motive.

Dabei können die folgenden Fragen helfen:

• Der Anlass: Muss in diesem Fall Kritik geübt werden?
• Rolle: Ist es meine Aufgabe und meine Verantwortung, Kritik zu äußern? Habe ich dafür die Rolle, das Mandat im Weltladen?
• Der richtige Zeitpunkt: Bin ich im Moment in der Lage, ein konstruktives Gespräch zu führen? Ist der*die Andere überhaupt offen für eine Rückmeldung?
• Motive: Es lohnt sich, sich über die eigenen Motive für die Kritik Rechenschaft abzulegen. Motive können sein: Selbstaufwertung, Neid, Rache oder der Wunsch, die eigene Überlegenheit, das eigene Können zu demonstrieren.
• Bilanz: Am Ende der Reflexion wird nochmal überprüft, ob das Kritikgespräch wirklich angemessen und nötig ist.

Ziele formulieren

Des Weiteren gehört zur Vorbereitung, sich über die eigenen Ziele klar zu werden. Was will ich mit dem Gespräch erreichen? Am besten formuliert man die Gesprächsziele schriftlich und so konkret wie möglich.

Im Mitarbeiter*innengespräch gibt es rationale und emotionale Ziele:

• Rationale Ziele betreffen die Sachebene, z.B. den Sachverhalt aufklären, eine Lösung finden – was soll anders laufen?, ein Gesprächsergebnis festlegen, eine Vereinbarung treffen.
• Emotionale Ziele können sein: Wertschätzung zu erfahren und als Person akzeptiert zu werden, unbeschadet aus dem Gespräch hervorzugehen, zu Wort gekommen zu sein, ernst genommen zu werden, die Beziehung aufrecht zu erhalten.

Beide Ebenen müssen im Gespräch berücksichtigt werden. Die emotionalen Ziele sind oft wichtiger als die rationalen Ziele. Zugleich sind sie uns häufig nicht bewusst. Wie bei einem Eisberg ist der bewusste/rationale Anteil der kleinere Teil, der aus dem Wasser herausragt. Unter der Wasseroberfläche liegt der größere Anteil an Wünschen, Zielen, Gefühlen, die entweder unbewusst sind oder nicht öffentlich ausgesprochen werden.

Zuhören und Fragen stellen

Es ist wichtig, nicht nur die eigene Sichtweise darzustellen, sondern auch dem*der Mitarbeiter*in Raum zu geben, seine*ihre Sicht der Dinge darzulegen und Stellung zu beziehen.

Zu einer gelungenen Gesprächsführung gehören das Aktive Zuhören und die Verwendung von offenen Fragen. Offene Fragen sind solche, die sich nicht mit "Ja" oder "Nein" beantworten lassen. Sie ermöglichen dem Gegenüber, zu "erzählen".

Geschlossene Fragen beginnen mit einem Verb, z.B.: "Finden Sie es richtig, dass...?", "Haben Sie das Kaffeeregal bestückt?", "Waren Sie beim Ladenplenum?", "Übernehmen Sie einen Ladendienst?". Außer Ja und Nein haben wir nichts erfahren und müssen weitere Fragen stellen, um mehr Informationen zu erhalten.

Offene Fragen beginnen mit was, wie, wer, wo, wann. Die Frage nach dem Warum, Wieso, Weshalb hingegen führt vor allem zu Rechtfertigungen und Rationalisierungen. Diese Fragen klingen inquisitorisch und zielen darauf ab, die "wirklichen" Ursachen herauszufinden. Statt "Warum hast Du das getan?" kann man z.B. Fragen "Was hat Dich veranlasst, das zu tun?"

Offene Fragen

• "Wie sehen Sie die Sache?"
• "Was halten Sie davon?"
• "Was hat Sie veranlasst, so zu handeln?"
• "Wie beurteilen Sie die Situation?"
• "Was werden Sie in Zukunft anders machen?"
• "Was können Sie beitragen?"
• "Wie könnte aus Ihrer Sicht der nächste Schritt aussehen?"
• "Welche Bedeutung hat dieser Punkt für Sie?"
• "Wie kann ich Sie unterstützen?"

Gegenfragen

Es kann auch wichtig sein, Fragen des Gegenübers nicht zu beantworten, sondern mit einer Gegenfrage zu erwidern - auch, wenn uns das manchmal unhöflich erscheint. Wenn wir die Frage beantworten, bedeutet das häufig, dass wir unsere Lösungen anbieten oder vorgeben. Die Gegenfrage kann den*die Mitarbeiter*in darin unterstützen, seine*ihre Lösungen zu finden (Frage: "Was soll ich jetzt tun?", Gegenfrage: "Was glauben Sie, was Sie tun können?").

Vom Allgemeinen zum Konkreten

Wenn der*die Mitarbeiter*in z.B. allgemeine Aussagen trifft wie "Es läuft alles ganz schlecht!" ist es wichtig, durch Nachfragen zu konkretisieren: "Was genau läuft schlecht? Was sehen, hören Sie, tut jemand, wenn es schlecht läuft?" oder "Woran würden Sie erkennen, dass es gut läuft?"

Verallgemeinerungen und dazu passende Nachfragen
Man	Wer genau ist "man"?
Alle, Jede/r	Wen meinen Sie konkret?
Nie	Was meinen Sie genau mit "nie"?
Immer	Wann genau?

Gesprächsphasen

Phasen eines Kritikgesprächs:

1. Gespräch positiv beginnen
2. Sachverhalt zweifelsfrei klären
3. Mitarbeiter*in um Stellungnahme bitten
4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens
5. künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren
6. Gespräch positiv abschließen

1. Gespräch positiv beginnen

Das Augenmerk sollte darauf gerichtet werden, das Gespräch positiv zu beginnen. Es geht darum ein vertrauensvolles Gespräch zu führen. Eine stabile Kontaktbrücke wird errichtet. Es sollten Wertschätzung und Offenheit ausgedrückt werden (verbal und nonverbal). Es geht hier nicht um Floskeln oder darum, lange um den heißen Brei herum zu reden. Die Äußerungen sollten authentisch sein und man sollte relativ zügig zum Gegenstand des Gesprächs kommen. Wenn man nach einem längeren Vorgespräch sagt: "Worüber ich eigentlich mit Ihnen sprechen wollte..." wird das vorher Gesagte entwertet.

2. Sachverhalt zweifelsfrei klären

Der Sachverhalt sollte so genau und konkret wie möglich benannt werden. Dabei sollten weder Pauschalformulierungen verwendet, noch Vermutungen und Anschuldigungen ohne Beweise geäußert werden. Stattdessen sollte sich um eine eindeutig bezeichnete und daher von beiden Seiten anerkannte Ausgangslage bemüht werden. Der Sachverhalt sollte wertfrei geschildert werden, d.h. ohne Schuldzuweisungen. Der*die Mitarbeitende weiß nun genau, auf welchen Inhalt das Gespräch begrenzt ist.

3. Den*die Mitarbeiter*in um Stellungnahme bitten

Der*die Mitarbeitende sollte um Stellungnahme zu dem vorgetragenen Sachverhalt gebeten werden. Dabei sollte dem*der Mitarbeitenden Zeit gelassen und genau zugehört werden (Aktives Zuhören). Man sollte unvoreingenommen und vorurteilsfrei zuhören, ohne vorgefasste Meinungen. Falls erforderlich, sollte man bereit sein, sich auch für eine Fehleinschätzung zu entschuldigen. Müssen von dem*der Mitarbeitenden noch zusätzliche Informationen beigebracht werden oder wird für die Prüfung neuer Erkenntnisse Zeit benötigt, sollte das Gespräch unterbrochen und vereinbart werden, wer welche Informationen beschafft. Ausflüchten, Unwahrheiten und Beschönigungen des*der Mitarbeitenden (dienen der Entlastung) sollte nicht mit moralischen Wertungen begegnet werden. Stattdessen sollte man versuchen, durch sachliche Fragen nach Einzelheiten die Situation zu bereinigen.

4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens

Es schließt sich eine Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens an. Dabei können die unterschiedlichen Haltungen, Werte, Einschätzungen der Gesprächspartner*innen sichtbar werden.

5. Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren

Das künftige Verhalten oder Vorgehen sollte gemeinam vereinbart werden, wobei der*die Mitarbeitende unbedingt einbezogen, mit ihm*ihr gleichberechtigt das Für und Wider verschiedener Handlungsmöglichkeiten erörtert und sich auf eine Vorgehensweise geeinigt werden sollte. Man sollte den*die Mitarbeitende ermutigen, eigene Vorschläge zu machen und eigene Lösungen zu finden. Diese Lösungen sollten auch zugelassen und nicht nur die eigenen Vorstellungen gelten gelassen werden. Eine Lösung, an der der*die Mitarbeitende beteiligt ist, erhöht die Identifikation und die Bereitschaft zur Umsetzung. Im anderen Fall wird nur auf Anweisung gehandelt.

Das vereinbarte Ergebnis ist ohne die Möglichkeit der Fehlinterpretation eindeutig zu benennen. Dabei noch auftauchende strittige Punkte werden offen und partnerschaftlich besprochen, so lange, bis eine Vereinbarung getroffen wird, die von beiden Seiten gleich verstanden und getragen werden kann. Es kann sinnvoll sein, ein Folgegespräch zu vereinbaren, um gemeinsam zu überprüfen, ob die getroffenen Verabredungen tauglich waren oder was noch an Unterstützung nötig ist. Ein Folgegespräch gibt die Möglichkeit, Anerkennung für die erreichten Verbesserungen auszusprechen.

6. Gespräch positiv abschließen

Der letzte Eindruck bleibt. Man sollte auf einen positiven Gesprächsabschluss achten, bei dem zum Ausdruck gebracht wird, dass der*die Mitarbeitende weiterhin geschätzt wird und die Basis für eine gute Zusammenarbeit weiterhin besteht. Das Gespräch darf nicht mit Sieger*innen und Verlierer*innen enden. Beide Seiten sollten das Gefühl haben, durch das Gespräch etwas gewonnen zu haben. Das Gesprächsende könnte z.B. aus einer Zusammenfassung, einem Hinweis auf das positive Ergebnis oder einer konkret formulierten Danksagung bestehen.

Hinweis: Auf die Körpersprache des Gegenübers achten. Kritikgespräche können schnell zu Abwehrreaktionen führen und emotionalen Stress auslösen wie Angst, Trotz, Beleidigtsein, Aggressivität. Signale dafür können sein: Flecken im Gesicht, Gesichtsröte, verschränkte Arme, kein Blickkontakt mehr usw. Der Gegenüber ist dann nicht mehr für Sachargumente zugänglich. Hier gilt es, die eigenen positiven Signale zu verstärken. Bei zu großem Stress oder einer blockierten Kommunikation kann es sinnvoll sein, eine Pause zu machen.

Stand: 2020

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Quelle

DEAB – Dachverband Entwicklungspolitik Baden-Württemberg e.V. (2010): QualiFair Aufbaukurs Weltladen. Qualifikation für Fach- und Führungskräfte im Fairen Handel. Modul “Personalführung im Weltladen” (Birgit Lieber), nach: Gothe, Stefan (2009): Präsentation aus dem Workshop zu Fragetechniken bei der Konferenz der Fair-Handels-Beratung; Kratz, Hans-Jürgen (2007). 30 Minuten für konstruktives Kritisieren und Anerkennen.